Los propietarios de destinos retail deben colaborar con los operadores de ocio, rompiendo las reglas y creando nuevos modelos de negocio retail y de ocio diseñados en función del usuario, y no del deseo de maximizar los alquileres.
A medida que los operadores del sector del ocio descubren la mejor manera de atraer a los visitantes precavidos sus destinos, el papel del ocio en los entornos comerciales y la atracción a largo plazo de las experiencias fuera del hogar se están observando bajo el microscopio. Lo que está claro es que, si bien la gente puede ansiar la socialización, hasta que no haya una vacuna contra el Coronavirus, el ocio tendrá que hacerse de otra manera.
«La gente tiene un gran apetito por las emociones y experiencias porque es un pilar de su resiliencia – sentirse vivo. Creo firmemente, a pesar del análisis del apocalipsis en el retail, que la gente ha vuelto. Claramente tienen mayores exigencias en cuanto a la seguridad, pero no han renunciado a sus deseos anteriores: comer, jugar, soñar», dice. «Esta es la base de los tres pilares principales para regenerar el retail: el ocio, el leisure retail y la creación de espacios». – Gilles Devendeville, CEO, Real Consulting
Devendeville insiste en que aunque ya se ha dicho mucho sobre las medidas de higiénicas de Covid, éstas son imprescindibles pero no suficientes, porque aunque un hospital es seguro, difícilmente es un destino de ensueño. «Creo que la pandemia ha creado una sensación de emergencia que no es compatible con una estrategia de ocio a largo plazo», añade. «Me refiero al ADN de la marca y a la narración de historias. La industria de los parques temáticos – empezando por Disney – es un mejor punto de referencia para los centros comerciales porque ya existía antes y tenemos mucho que aprender de ella».
Devendeville señala que los parques temáticos han seguido atrayendo a los huéspedes durante la contención a través de campañas en los medios de comunicación social, transmisiones en vivo, transmisiones entre bastidores y juegos de azar. Esto ha sido particularmente útil cuando ha llegado el momento de hablar de restricciones de acceso y reducciones de capacidad. Los temas se han comercializado en privilegios: Experiencias VIP, talleres privados, reservas familiares y happy hours.
«¿Te sientes sinceramente como un VIP en los centros comerciales o en las tiendas cuando la gente te recibe con un ‘lávate las manos’? A diferencia de los cupones, los paquetes de bienvenida o un ‘Estamos tan contentos de darte la bienvenida de nuevo, te extrañamos tanto’ como el acercamiento de Majid Al Futtaim a sus centros comerciales pese de las reglas de desinfección muy estrictas», pregunta.
El ocio como el nuevo ancla del destino retail
«Los anticuados centros comerciales se construyeron como templos de consumo y cada estrategia se centró en la optimización de la pisada, la facturación y, por extensión, los alquileres. Esta vez se acabó, la gente quiere salir del centro comercial más brillante, más sabia, más fuerte o mejor educada que antes de venir. El arte, la cultura, la gastronomía, los deportes, el bienestar o incluso los centros médicos son los nuevos anclajes», dice Devendeville. «Por supuesto, cada sector debe ser desarrollado y gestionado por terceros expertos, pero la programación, la mezcla adecuada y las adaptaciones locales deben ser implementadas».
Sébastien Georget, fundador de So SG Concept, con sede en París, cree que las sedes deben aceptar que el período de profundos cambios se prolongará y que deben encontrar formas positivas de afrontar una realidad diferente.
«No me gusta referirme a la etapa post-Covid, porque hasta que no haya una vacuna o un fármaco seguiremos viviendo un período de crisis y el comportamiento de los consumidores cambiará. Psicológicamente, eso es bastante impredecible. Pero la industria no puede esperar a la cura, porque las empresas necesitan ganar dinero. Con capacidades limitadas, aunque se generen ingresos, es probable que éstos estén por debajo de sus necesidades», dice.
Sin embargo, insiste en que es importante que los locales recuerden a los clientes que existen. «En mi opinión, permanecer cerrado sería una mala decisión y hay mucha información disponible sobre cómo abordarlo», añade Georget. «No abogo por cambiar o modificar el modelo, porque si estás abriendo bajo un modelo diferente entonces estás cuestionando tu posicionamiento original. Si ese es el caso, entonces estás en el lugar equivocado.»
Replantear la oferta de venta y de ocio
Devendeville cree que replantear la oferta es una necesidad y considera que pasar de los alquileres a la participación en los ingresos es la mejor manera de sostener la actividad pero también de aprender el modelo de negocio del ocio. «Estamos hablando tanto de organización como de modelo de negocio retail, de hecho los mercados asiáticos, los EE.UU. y los EAU son los principales operadores de ocio para el hiper-entretenimiento – atracciones gigantes y parques temáticos. Una de las principales razones es que los conceptos no están solo bajo un mismo techo, sino bajo una misma responsabilidad», dice. «Cuando se es propietario de la mayoría de puntos de venta y espacios, el ocio puede considerarse realmente como un ancla. Si cada actividad es propiedad de un inquilino diferente, debe ser rentable por sí sola.»
Sostiene que, si bien el gerente de marketing del centro comercial quiere el ocio, los administradores de activos generalmente tratan de evitarlo y, en consecuencia, los propietarios que no comparten los ingresos o las empresas conjuntas siguen siendo reacios a aumentar las zonas dedicadas a actividades de menor rendimiento a pesar de la creciente demanda de los clientes.
«Así que invertir es la primera cuestión, pero no la única: operar es otra», dice. «Los contratos de gestión permiten compartir el riesgo y al mismo tiempo delegar la gestión a expertos. La mayoría de los operadores no sólo entregan el equipo y el personal, sino que gestionan el local a través de su departamento de franquicias, como Kidzania, Funtopia o I Fly».
Georget añade: «Los nuevos jugadores traerán nuevas ideas y planteamientos, y eso es bienvenido. La industria hotelera es un gran ejemplo, porque los nuevos jugadores llegaron con diferentes ideas de cómo hacer las cosas. Traen una mentalidad diferente con ellos.»
Operaciones positivas, comunicaciones positivas
«Aunque no puedas cambiar radicalmente, puedes adaptarte. Es importante aprovechar tu comunicación, incluso si eres abierto, y convencer a tus clientes de por qué deben visitarte», dice Georget. «Y esa comunicación tiene que ser positiva, porque si te centras en la protección -y la gente espera seguridad- entonces no estás comunicando la esencia de la hospitalidad. En su lugar, hay que pensar en qué es lo que hace que la experiencia de ocio fuera de casa sea mejor y qué influye en la decisión de que la gente te visite, para tomar esa decisión. Necesitas ser consciente de lo que no puedes reproducir en casa».
Georget cree que un posicionamiento fuerte y una actitud positiva deben reflejarse en la experiencia de los clientes, «porque es importante que, cuando abran, su plantilla necesita disfrutar de la experiencia, necesitan sentirse positivos sean cuales sean las nuevas reglas, porque la gente visita los lugares de ocio para olvidar sus problemas». Así que estén contentos de estar abiertos y recuerden que la gente está ahí para pasarlo bien».
Georget dice que si bien las condiciones no son las mismas que antes, esto no debería «matar el motivo de la visita». Añade: «En este momento las restricciones tendrán un impacto en la economía, pero es importante no sacar conclusiones demasiado rápidas. Son tiempos impredecibles y lo que ocurra después, positivo o negativo, no tiene porqué ser indicativo del futuro a largo plazo».
«Es importante darse cuenta de que los nuevos conceptos e ideas no cambiarán el centro comercial. Necesitas considerar todos los aspectos acerca de ser un destino global y necesitas saber quiénes son tus clientes y qué es lo que quieren. También es vital apreciar por qué algo funciona. Un ejemplo es la realidad virtual, que podemos ver que es algo que soloo se fortalecerá como una experiencia en casa – por lo que no está creando diferenciación. El ocio no es un cajón de sastre de soluciones, sino un complemento de la oferta más amplia».
El Covid-19 ciertamente ha provocado alteraciones pero también oportunidades y Devendeville cree que los propietarios de terreno deben invertir para apoyar los conceptos en lugar de ofrecer simplemente períodos de alquiler gratuito. «Creo que puede suceder como empezó con los salones de comida como el núcleo de las renovaciones y nuevos desarrollos», dice. «Sin embargo, me pregunto por qué los promotores no aprovecharon la oportunidad de construir enormes salones de comida para añadir una oferta de ocio. La planificación maestra y la creación de lugares son los nuevos desafíos en los destinos de estilo de vida al aire libre. Para cambiar el juego y convertirnos en creadores de sueños de nuevo, debemos ser disruptivos».
Artículo originalmente publicado en Beyond Retail Industry
